ใบงานที่ 4 ทฤษฎีบริหารจัดการ

ใบงานที่ 4

 1.ให้นักศึกษาวิเคราะห์ เปรียบเทียบความแตกต่าง หลักการ ทฤษฎีการบริหารจัดการ แต่ละยุค

1.แนวความคิดทฤษฎีดั้งเดิม/ทฤษฎีคลาสสิก Classical Theory

         ทฤษฏีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Scientific Management)   การศึกษาหลักการบริหารในยุคคลาสสิกให้ความสนใจไปที่ทฤษฎีการจัดการที่มุ่งเน้นไปที่องค์การโดยรวมและพยายามที่จะแสวงหาวิธีการในการปรับปรุงประสิทธิภาพประสิทธิผลในการดำเนินงานขององค์การให้ดีขึ้นวิวัฒนาการของความคิดทางการบริหารอย่างเป็นระบบในส่วนที่เกี่ยวข้องกับการบริหารงานสาธารณะ เกิดขึ้นในยุโรปช่วงประมาณต้นศตวรรษที่ 20 แนวความคิดที่มีชื่อเสียงมากคือ ทฤษฎีระบบราชการของ Max Weber จุดสนใจคือ การศึกษาระบบโครงสร้างขององค์การขนาดใหญ่ที่มีอยู่มากมายในขณะนั้น จึงได้เสนอแนวทางการจัดการองค์การขนาดใหญ่ที่มีรูปแบบขึ้นมาในปี ค.ศ. 1911 โดยมีการกำหนดลักษณะโครงสร้างการบริหารที่ชัดเจนสำหรับในส่วนของการศึกษาการบริหารในแง่ของการจัดการ ได้เริ่มต้นเมื่อต้นศตวรรษที่ 20 เช่นกัน โดยกลุ่มบุคคลซึ่งต่อมามีการเรียกว่า“กระบวนการจัดการแบบวิทยาศาสตร์” หรือ “scientific Management”

สาระสำคัญของหลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ (Principle of Scientific Management)   ของ Taylor อาจสรุปได้ดังนี้

           Frederick W. Taylor ชี้ให้เห็นถึงข้อดีของวิธีการจัดการแบบวิทยาศาสตร์มีความสำคัญและดีกว่าการจัดการแบบความเคยชิน หรือ Rule of Thumb ซึ่งเป็นการบริหารที่ไม่มีรูปแบบ อาศัยวิธีการบริหารแบบเก่าๆ ที่ได้รับมาจากบรรพบุรุษ Taylor จึงเสนอให้องค์การมีการจัดตั้งระบบการจัดการที่มีประสิทธิภาพสูงขึ้นมาใช้โดยอาศัยวิธีการศึกษาแบบวิทยาศาสตร์เข้ามาช่วยนั่นคือ การสร้างหลักการบริหารต้องทำอย่างเป็นระบบ โดยอาศัยเทคนิคหรือวิธีการวิจัยทางวิทยาศาสตร์ คือ กฎระเบียบ วิธีการในทำงาน มาตรฐานการทำงานที่องค์การจะนำมาใช้ ต้องผ่านการศึกษาวิเคราะห์เชิงประจักษ์เสียก่อนโดยมีการสังเกต จับเวลา จดบันทึกวิเคราะห์วิจัยมาแล้วอย่างดีว่าเป็นวิธีการที่ดีที่สุดแล้ว สามารถนำมาใช้ในการทำงานนั้นๆ ได้อย่างดี

หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ได้กำหนดถึงภารกิจของฝ่ายจัดการนั้นมีอยู่ 4 ข้อ

             1.พัฒนาหลักการแบบวิทยาศาสตร์ขึ้นมาใช้เป็นมาตรฐานในการทำงาน แทนการทำงานแบบความเคยชินที่ไม่มีระบบงาน การวางมาตรฐาน (Standardization) ในการทำงานเป็นสิ่งที่สำคัญ และมีความจำเป็นอย่างยิ่งเนื่องจากการทำงานทุกอย่างต้องเข้าสู่ระบบมาตรฐานไม่ว่าจะเป็นวิธีการทำงาน ปริมาณงานที่ทำ เวลาการทำงาน ค่าจ้าง ค่าตอบแทน ต้องเป็นมาตรฐานเดียวกันหมด เน้นเรื่อง“วิธีการทำงานที่ดีที่สุด” หรือ “One Best Way” หรือ “One Best Method”

            2. ต้องมีการคัดเลือกคนตามหลักการวิทยาศาสตร์   เพื่อให้ได้คนที่เหมาะสมกับงานผลประโยชน์ที่  ดีที่สุดที่ฝ่ายบริหารและฝ่ายคนงานจะได้รับขึ้นอยู่กับการทำงานของคนงาน เพราะฉะนั้นคนงานทุกคนต้องทำงานให้มีผลผลิตสูงสุดเท่าที่จะทำได้ หลักการคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานตามหลักวิทยาศาสตร์จำเป็นต้องพิจารณาทั้งด้านความรู้ความสามารถและความกระตือรือร้นในการทำงานเป็นสำคัญดังนั้นการคัดเลือกบุคคลเข้ามาทำงานต้องไม่มองเฉพาะจุดของการคัดเลือกเท่านั้น ต้องมองไปถึงอนาคตด้วย ต้องอาศัยข้อมูลจากแหล่งต่างๆ เช่น ทักษะ ความรู้ความสามารถความชำนาญงานที่บุคคลแสดงออกมาในขณะทำการทดสอบงาน หรือบุคลิกลักษณะไหวพริบ ความเฉลียวฉลาด ความกระตือรือร้นในการทำงานที่สามารถสังเกตได้จากการสัมภาษณ์

            3. ต้องพัฒนาบุคคลแต่ละคนให้มีประสิทธิภาพมากที่สุด เพื่อให้ทุกคนทำงานได้อย่างถูกต้องตามหลักวิทยาศาสตร์ต้องทำควบคู่ไปกับหลักการข้อที่ 2 เมื่อรับบุคคลเข้าทำงานแล้วต้องมีการฝึกอบรม สอนงานให้แต่ละคนทำงานอย่างถูกต้องตามขั้นตอนและวิธีการในการที่องค์การกำหนดไว้ด้วย เพื่อเป็นการเตรียมตัวให้ผู้ที่ทำงานสามารถทำงานที่องค์การกำหนดไว้ได้อย่างดีและมีโอกาสก้าวหน้าในตำแหน่งหน้าที่ในอนาคตด้วย แนวความคิดของ Taylor เกิดจากความเชื่อที่ว่า หัวหน้างานแต่ละคนเป็นผู้นำที่มีความชำนาญทางการปฏิบัติอย่างใดอย่างหนึ่งเท่านั้นหัวหน้างานคนหนึ่งจึงไม่สามารถกำกับควบคุมการทำงานทุกอย่าง จึงได้เสนอให้จำกัดอำนาจหน้าที่ของหัวหน้างานแต่ละคนให้ทำงานที่เขามีความชำนาญเพียงอย่างเดียว

            4. สร้างความร่วมมือในการทำงานอย่างฉันท์มิตรให้เกิดขึ้นในองค์การ (Friendly Cooperation)     โดยต่างฝ่ายต่างต้องเห็นใจซึ่งกันและกัน คือ ฝ่ายบริหารต้องมีความเห็นใจคนงาน โดยมอบหมายงานให้แก่คนงานในปริมาณและมาตรฐานของงานที่จะให้คนงานทำในแต่ละวัน ควรมีปริมาณที่เหมาะสม ไม่หนักเกินไป ฝ่ายบริหารต้องให้รางวัลพิเศษ แก่คนงานที่ทำงานดีเด่นและสอดคล้องกับหลักวิทยาศาสตร์ด้วย ฝ่ายจัดการต้องคอยเอาใจใส่สอนคนงานให้ทำงานในแต่ละขั้นตอนของงานอย่างถูกวิธี โดยจัดให้มีหัวหน้างานคอยสอนงานดูแล แนะนำคนงานให้ทำงานอย่างถูกต้อง ประการสุดท้ายคือ ฝ่ายจัดการต้องเปิดโอกาสให้คนงานได้แสดงความคิดเห็นเกี่ยวกับวิธีการทำงานที่ทำและนำไปพิจารณาวิเคราะห์ทดลองตามหลักวิทยาศาสตร์

ข้อดีของหลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์

             1.ทำให้นายจ้างและลูกจ้างมีความสามัคคี กลมเกลียวกันดีขึ้นเนื่องจากทั้งสองฝ่ายต่างรู้ถึงภาระหน้าที่ของตนเป็นอย่างดีว่า แต่ละฝ่ายมีหน้าที่ต้องทำอะไร นั่นคือ ฝ่ายบริหารมีหน้าที่กำหนดหลักและวิธีการทำงานของแต่ละอย่างขึ้นมาเพื่อให้คนงานปฏิบัติตาม ส่วนฝ่ายคนงานมีหน้าที่ต้องทำงานตามขั้นตอนและวิธีการที่กำหนดไว้ให้ได้อย่างถูกต้องและต้องทำงานให้ได้ปริมาณและมีคุณภาพตามที่องค์การกำหนดไว้

           2.คนงานทราบว่าถ้าทำงานได้ตามปริมาณและมีคุณภาพตามที่องค์การกำหนดไว้แล้วจะได้รับค่าตอบแทนเท่าใด ถ้าทำได้มากกว่าหรือน้อยกว่ามาตรฐานจำได้ค่าตอบแทนเท่าใด จึงทำให้ฝ่ายคนงานและฝ่ายจัดการทราบถึงผลประโยชน์ที่แต่ละฝ่ายจะได้รับเป็นอย่างดี ความเข้าใจกันจึงเกิดขึ้น

           3. ทำให้องค์การได้รับผลผลิตสูง ขณะที่ฝ่ายลูกจ้างได้รับค่าตอบแทนที่สูงขึ้นตามผลผลิตที่ทำได้ โดยทั้งสองฝ่ายต่างพยายามพัฒนาผลิตภาพการผลิตให้กับองค์การอย่างเต็มที่ ทำให้องค์การประสบความสำเร็จในการดำเนินกิจการมากขึ้น

ข้อเสีย ของหลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์

          1.หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์มีแนวมุ่งว่าผลสำเร็จของการดำเนินงานองค์การอยู่ที่ผลผลิตและผลตอบแทนของลูกจ้าง โดยใช้เงินเป็นสิ่งจูงใจ ส่งผลให้คนพยายามทำงาน เพื่อให้ได้ค่าจ้างสูงสุดแต่ไม่ได้คำนึงถึงความต้องการทางด้านจิตใจ ความต้องการทางด้านสังคมของบุคคลที่ทำงานอยู่ในองค์การเลย ทุกคนต้องทำงานตามหลักเกณฑ์ขั้นตอนและวิธีการที่องค์การกำหนดไว้อย่างเคร่งครัด

         2. หลักวิทยาศาสตร์การจัดการทำให้เกิดการแข่งขัน ชิงดีชิงเด่นกันทำงานเพราะต้องการได้ค่าจ้างสูงกว่าคนอื่นๆ ทำให้ความสัมพันธ์ระหว่างคนที่ทำงานด้วยกันถูกทำลายลงเพราะคนงานต่างมุ่งทำงานในหน้าที่ของตนโดยไม่คำนึงถึงผู้อื่น เพราะฉะนั้นจึงทำให้ความรักใคร่ สามัคคี สนิทสนมกลมเกลียว และการทำงานร่วมกันเป็นทีมไม่เกิดขึ้น

        3. หลักการจัดการแบบวิทยาศาสตร์ไม่มีการกำหนดถึงมาตรฐานทางด้านแรงงานไว้ เช่น สวัสดิการ สิทธิประโยชน์ต่างๆ ทำให้ไม่มีวิธีการบริหารงานบุคคลที่เป็นระบบจึงต้องให้หัวหน้างานเป็นผู้ควบคุมการทำงานทุกขั้นตอนอย่างเคร่งครัดและใช้วิธีการให้รางวัลกับคนงานที่เชื่อฟังและทำได้ดีตามหลักการและลงโทษคนงานที่ไม่เชื่อฟังหรือทำงานไม่ดี

           4. หลักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ให้ความสนใจกับเทคนิควิธีการทำงานมากเกินไป มีการแบ่งงานกันทำเฉพาะด้านมากเกินไปเหมาะสมที่จะนำไปใช้เฉพาะการทำงานที่ต้องทำซ้ำๆกันเป็นส่วนใหญ่เพราะระบบการทำงานแบบสายพานการผลิตได้มีการแบ่งงานออกเป็นขั้นตอนตามกระบวนการของงานและมีการวางโปรแกรมให้คนงานทำงานด้วยการใช้แนวทางตามกลไกของเครื่องจักรกล เป็นระบบการผลิตแบบที่ใช้แรงงานเข้มข้น (Labor Intensive Industrial) คนงานมีความรู้ต่ำ จึงต้องสอนและติดตามควบคุมอยู่ตลอดเวลาโดยหัวหน้างานที่มีความชำนาญเฉพาะด้าน

 

2.ทฤษฏีการจัดการแบบหลักการบริหาร   (Administrative Management )        

       ทฤษฎีหลักการบริหาร (Scienceof Administration)  เป็นแนวคิดทางการบริหารที่มีความสำคัญซึ่งเกิดขึ้นในยุคคลาสสิกเช่นกันนักวิชาการที่เสนอวิธีการจัดการตามหลักการบริหารนี้มีอยู่หลายท่าน แต่ที่มีชื่อเสียงและเป็นที่รู้จักกันอย่างแพร่หลาย ได้แก่ Luther Gulick and Lyndull Urwick , Henri Fayol, Mary Parker Follet แนวคิดเกี่ยวกับหลักการบริหารเกิดจากความเชื่อของนักวิชาการในยุคนั้นที่ว่า หลักการบริหารแบบวิทยาศาสตร์ที่มีลักษณะเป็นสากลนั้นมีอยู่แล้วในโลกนี้ การบริหารก็คือการบริหารขอเพียงแต่ให้สามารถสร้างหลักการบริหารที่เห็นสากลขึ้นมาไว้เท่านั้นก็จะนำไปรับใช้ในการบริหารงานได้ทุกประเภท นั่นคือสามารถนำไปประยุกต์ใช้ได้ทุกนักทฤษฎีการจัดการแบบการบริหาร หรืออาจเรียกว่าทฤษฎีหลักการบริหารให้สนใจในเรื่องเกี่ยวกับการปรับปรุงการทำงานของฝ่ายบริหาร หรือฝ่ายจัดการโดยเฉพาะ แต่ไม่ได้ให้ความสำคัญกับการทำงานของพนักงานระดับล่าง ทั้งนี้เนื่องจากทฤษฎีกลุ่มนี้มีสมมุติฐานว่า “ความสำเร็จของงานขึ้นอยู่กับการทำงานของฝ่ายจัดการหรือฝ่ายบริหารโดยเฉพาะอย่าง

หลักการบริหารแบบ    “ POSDCORB”

          Luther Gulick ได้เสนอหลักการบริหารเพื่อนำมาปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานโดยการมุ่งเน้นไปที่ การทำหน้าที่ของฝ่ายบริหารมากกว่าที่จะสนใจการทำงานของฝ่ายพนักงานระดับล่างPOSDCORB เป็นเทคนิคการบริหารในองค์การ โดย Gulick มีสมมุติฐานว่า“ความสำเร็จของงานขึ้นอยู่กับการปฏิบัติงานของฝ่ายบริหารมากกว่าการทำงานของฝ่ายปฏิบัติการ”นอกจากนี้ยังมีความเชื่อว่า “ประสิทธิภาพประสิทธิผล และความประหยัดของการปฏิบัติงานภายใต้การนำของผู้บริหารเกิดขึ้นถ้าฝ่ายบริหารยึดแนวทางการบริหารตามหลัก POSDCORB” ดังนั้นจุดสนใจการศึกษาของ Gulick จึงมุ่งเน้นไปที่ วิธีการทำงานและพฤติกรรมของฝ่ายบริหารโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้บริหารระดับสูงหลัก POSDCORB ประกอบขึ้นด้วยอักษรนำหน้าที่ของคำ 7 คำ ซึ่งถือเป็นภาระหน้าที่ทางการบริหารที่ผู้บริหารต้องกระทำ และถือว่าเป็น

กระบวนการบริหาร หน้าที่ทั้ง 7 ประการ ดังกล่าว ได้แก่

  • Ø P- Planning หมายถึง การวางแผน ได้แก่ การจัดวางโครงการและแผนงานต่างๆ ขึ้นมาไว้ล่วงหน้าเพื่อทราบว่า ต้องการทำอะไร ที่ไหน เมื่อใดอย่างไร ใครเป็นผู้ทำ ทำร่วมกับใคร และต้องการผลสำเร็จออกมาอย่างไร
  • Ø O-Organizing หมายถึง การจัดองค์การ ได้แก่ การแบ่งงาน การกำหนดส่วนงาน กำหนดโครงสร้างขององค์การ การกำหนดตำแหน่งงานต่างๆ พร้อมกับอำนาจหน้าที่และขอบเขตของอำนาจหน้าที่และความรับผิดชอบขึ้นมาไว้อย่างชัดเจนและมีเอกภาพในการบังคับบัญชาเพื่อเป็นศูนย์กลางในการปฏิบัติงานร่วมกันของคนในองค์การ
  • Ø S-Staffing หมายถึง การจัดการเกี่ยวกับตัวบุคคลในองค์การนับตั้งแต่ การจัดอัตรากำลัง การสรรหา การคัดเลือก การบรรจุแต่งตั้งบุคคล การเลื่อนขั้น เลื่อนตำแหน่ง เงินเดือน การโยกย้าย การพัฒนาบุคคลในองค์การเรื่อยไปจนกระทั่งการให้บุคคลพ้นจากตำแหน่งD-Directing หมายถึง การอำนวยงาน ได้แก่การทำหน้าที่ในการตัดสินใจ วินิจฉัยสั่งการ การออกคำสั่ง มอบหมายภารกิจการงานไปให้ผู้ใต้บังคับบัญชา หลังจากนั้นต้องใช้ภาวะของการเป็นผู้นำในการกระตุ้นจูงใจคนให้ยอมรับในผู้บริหาร ยอมทุ่มเทชีวิตจิตใจความรู้ความสามารถทำงานอย่างเต็มที่เพื่อความสำเร็จขององค์การ
  • Ø Co- Coordinating หมายถึง การประสานงาน ได้แก่ การทำหน้าที่ในการประสานกิจกรรมต่างๆ ที่ได้มีการแบ่งแยกออกไปเป็นส่วนงานย่อยๆเพื่อให้ทุกภาคส่วนสามารถทำงานประสานสอดคล้องกัน และมุ่งไปสู่เป้าหมายเดียวกันคือการทำงานให้สำเร็จตามวัตถุประสงค์โดยรวมขององค์การอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด
  • Ø R- Reporting หมายถึง การรายงาน ได้แก่การทำหน้าที่ในการรับฟังรายงานผลการปฏิบัติงานของบุคคลและหน่วยงานที่เป็นผู้ใต้บังคับบัญชาได้รายงานมา เพื่อทราบถึงความเคลื่อนไหวของงานส่วนต่างๆว่า งานต่างๆสามารถดำเนินไปตามแผนงานที่กำหนดไว้หรือไม่เพียงใด การรายงานถือเป็นมาตรการในการตรวจสอบและควบคุมงานด้วย
  • Ø B- Budgeting หมายถึง การงบประมาณ ได้แก่ หน้าที่ที่เกี่ยวกับการจัดทำงบประมาณ การจัดทำบัญชีการใช้จ่ายเงินและการตรวจสอบควบคุมด้านการเงิน การบัญชีของหน่วยงานนั่นเอง โดยปกติแล้วงบประมาณ ถือว่าเป็นแผนงานชนิดหนึ่งที่แสดงให้เห็นถึงกิจกรรมโครงการต่างๆ ที่องค์การจะปฏิบัติจัดทำในระยะเวลาหนึ่งที่กำหนดไว้

             ภายหลังสงครามโลกครั้งที่สอง นักวิชาการรุ่นใหม่บางท่านได้แสดงความสงสัยว่าในทางปฏิบัติแล้วเป็นไปไม่ได้ที่มนุษย์จะสามารถมีหลักการบริหารที่เป็นสากลใช้ได้ในทุกสถานการณ์และในทุกประเภทขององค์การดังเช่นที่นักวิชาการทฤษฎีดั้งเดิมโดยทั่วไปแล้ว วิชารัฐประศาสนศาสตร์ในทศวรรษ 1950 นี้ได้รับอิทธิพลจากจิตวิทยา สังคมวิทยา และรัฐประศาสนศาสตร์ พอกล่าวได้โดยส่วนรวมว่า นักวิชาการในช่วงนี้มีความเห็นร่วมกันคือให้ความสำคัญต่อความสัมพันธ์ระหว่างคนในองค์การ เน้นความไม่เป็นทางการขององค์การ มององค์การในลักษณะเป็นระบบเปิด และถือว่าองค์การมีลักษณะเป็นธรรมชาติในตัวของมันเอง

 3.ทฤษฎีมนุษย์สัมพันธ์

           นักทฤษฎีมนุษย์สัมพันธ์ (Human Relations) ซึ่งมีลักษณะความคิดที่เป็นจุดเด่นตรงที่ยึดปรัชญาความเชื่อที่สวนทางกับวิทยาศาสตร์การจัดการ กล่าวคือ เปลี่ยนความสนใจจากการพยายามปรับปรุงองค์การโดยวิธีออกแบบการทำงานและการวางแผนให้รางวัลตามปริมาณงานที่ทำมาเป็นการให้ความสำคัญต่อความสัมพันธ์แบบไม่เป็นทางการของกลุ่มลูกจ้างและการนิเทศงานฝ่ายหัวหน้าคนงาน สำนักความคิดมนุษย์สัมพันธ์มีความเชื่อว่ามนุษย์เป็นสัตว์สังคม ซึ่งมีความต้องการที่ไร้เหตุผลและมิได้หวังผลตอบแทนในทางเศรษฐกิจแต่เพียงอย่างเดียวดังนั้น ทฤษฎีมนุษย์สัมพันธ์จึงมีความเชื่อว่าคนงานเป็นมนุษย์ที่มีอารมณ์ความรู้สึกความคิดเห็นค่านิยมความเชื่อแลบุคลิกลักษณะซึ่งลักษณะต่างๆ เหล่านี้เป็นปัจจัยที่มีผลต่อประสิทธิภาพและประสิทธิผลขององค์การ

โดยสรุปแล้ว  การศึกษาทดลองของ Hawthorne มีความสำคัญในแง่ที่ช่วยให้เห็นว่า

1. ปัจจัยด้านปทัสถานทางสังคม เป็นตัวกำหนดปริมาณผลผลิตของคนงานในองค์การ หาใช่เป็นปัจจัยด้านกายภาพไม่

2. ความคิดที่ว่าคนงานเป็นคนเห็นแก่ได้ ต้องการเงินค่าตอบแทนมากๆเท่านั้น เป็นความคิดที่แคบไป ที่จริงแล้วพฤติกรรมของคนงานถูกกำหนดโดยระบบการให้รางวัลและการลงโทษซึ่งไม่ได้เกี่ยวข้องกับผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจเลย

3. พฤติกรรมของคนงานถูกกำหนดโดยความสัมพันธ์ภายในกลุ่มอย่างมาก

4. ผู้นำกลุ่มที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการไม่เหมือนกัน บ่อยครั้งเป็นคนละคน ผู้นำมีบทบาทสำคัญในการบังคับใช้และสร้างปทัสถานของกลุ่มทางการและไม่เป็นทางการ

5. สนับสนุนให้มีการทำวิจัยด้านรูปแบบผู้นำต่างๆ เช่น ผู้นำประชาธิปไตยการติดต่อระหว่างลำดับขั้น และการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ เป็นต้น

         ซึ่งสรุปได้ว่า การศึกษาของ Hawthorne ลืมมองไปว่าที่จริงแล้วความขัดแย้งก็อาจมีประโยชน์ แต่นักทดลอง Hawthorne กลับไปเน้นเรื่องมนุษย์สัมพันธ์ นักทฤษฎีกลุ่มมนุษย์สัมพันธ์สนใจศึกษาเรื่องการจูงใจ และความพอใจของคนงาน โดยพิจารณาศึกษาว่ามนุษย์โดยธรรมชาติแล้วมีความต้องการอะไรบ้าง ทั้งนี้โดยยึดถือความเชื่อที่ว่า ถ้าความต้องการของคนงานได้รับการตอบสนองโดยองค์การและฝ่ายบริหารแล้ว คนงานเหล่านั้นก็น่าจะตั้งใจปฏิบัติงานในองค์การมากยิ่งขึ้นส่งผลให้องค์การมีประสิทธิภาพสูงขึ้นไปด้วย อย่างไรก็ดี นักวิชาการกลุ่มทฤษฎีมนุษย์สัมพันธ์มีความเห็นแตกต่างกันในรายละเอียดว่า แท้จริงแล้ว มนุษย์มีความต้องการอะไรบ้าง คนงานมีกี่ประเภท และฝ่ายบริหารมีวิธีจูงใจคนงานวิธีใดบ้าง

          Abraham H. Maslow เป็นนักทฤษฎีมนุษย์สัมพันธ์ที่มีอิทธิพลต่อความคิดของนักรัฐประศาสนศาสตร์มาก ในปี ค.ศ. 1954 Maslow ได้เสนอ “ทฤษฎีลำดับชั้นของความต้องการ” (Hierarchy of Needs) มีความสำคัญดังนี้

1. มนุษย์ทุกคนมีความต้องการหลายอย่างซึ่งจัดเป็นลำดับความสำคัญมาก่อนหลังได้ดังนี้

1.1 ความต้องการทางกายภาพ (Biological and Physiological needs)

เช่น ความต้องการอาหาร การนอน การหายใจ และอื่นๆ ซึ่งจำเป็นในการดำรงชีวิตอยู่ได้ ถือว่าเป็นลำดับขั้นของความต้องการขั้นต่ำสุดและขั้นแรกของมนุษย์

1.2 ความต้องการด้านความปลอดภัย เช่น ต้องการได้รับความคุ้มครองปลอดภัยจากภัยอันตราย และการข่มขู่ต่างๆ เช่นการทำร้านร่างกายและความมั่นคงทางเศรษฐกิจ เป็นต้น

1.3 ความต้องการที่จะผูกพันในสังคม หมายถึงความต้องการที่จะมีความอบอุ่นทางใจโดยการเข้าไปมีส่วนร่วมในกลุ่มสังคมต่างๆ เช่น ครอบครัว เพื่อนฝูงและเกิดความรู้สึกว่าตนเป็นส่วนหนึ่งของกลุ่มเหล่านั้น

1.4 ความต้องการที่จะมีฐานะโดดเด่นและได้รับการยกย่องในสังคม หมายถึง ความต้องการที่จะประสบความสำเร็จ มีความรู้ความสามารถและมีความเชื่อมั่นในตัวเองสูง ส่วนการได้รับการยกย่องในสังคมนั้น หมายถึง ความต้องการที่จะมีสถานภาพสูง และได้รับการยกย่องจากคนในสังคม

1.5 ความต้องการที่จะประจักษ์ตน หรือ ตระหนักถึงความจริงในตนเอง หมายถึง การที่มนุษย์สามารถใช้ความสามารถที่ตนมีอยู่ได้อย่างเต็มที่ที่สุด ซึ่งเท่ากับเปิดโอกาสให้มนุษย์สามารถสนองความต้องการของตนเท่าที่ตนจะมีความสามารถกระทำได้

          Ferderick  Herzberg    ทฤษฎีของ Herzberg เรียกว่า Motivation-Hygiene Theory เนื้อหาทฤษฎีคล้ายคลึงกับ Hierarchy of Needs ของ Maslow เพราะได้แบ่งประเภทปัจจัยต่างๆ ที่จะกระตุ้นให้คนขยันทำงานมากขึ้นเป็นสองพวก คือ Hygiene Factors ได้รับการยกย่องจากคนอื่น และการมีโอกาสก้าวหน้าในงาน สาระของ Motivation-Hygiene Theory คือ ปัจจัยจูงใจเท่านั้นที่สามารถสร้างความพอใจในงานให้กับคนงานได้ส่วนปัจจัยสุขวิทยานั้น ไม่สามารถทำให้คนงานพอใจในงานได้ เพียงแต่ว่า คนงานคนไหนได้รับการสนองตอบในส่วนที่เกี่ยวกับปัจจัยสุขวิทยาแล้ว ก็สามารถประกันได้แน่นอนว่าคนงานคนนั้นจะไม่เกิดความไม่พอใจในงาน ส่วนการจะทำให้คนพอใจในงานนั้นต้องขึ้นอยู่กับปัจจัยการจูงใจ มิได้ขึ้นอยู่กับปัจจัยสุขวิทยาเลย

         Douglas McGregor  นักทฤษฎีมนุษย์สัมพันธ์ที่มีชื่อเสียงมากอีกท่านหนึ่ง คือ McGregor โดยความคิดของ McGregor ได้ประยุกต์ความคิดลำดับชั้นของความต้องการของ Maslow มาใช้อธิบายรูปแบบการจูงใจคนงาน McGregor ได้อธิบายว่า การจูงใจคนงานมีอยู่สองวิธี คือ วิธีเดิม(Traditional) เรียกง่ายๆ ว่า Theory X และวิธีแบบมนุษย์สัมพันธ์เรียกว่า Theory Y วิธีการจูงใจคนงานแบบ Theory X และ Theory Y มีความแตกต่างกันในแง่ที่ว่าแต่ละรูปแบบการจูงใจมีความสามารถสนองตอบความต้องการของคนงานไม่เหมือนกันกล่าวคือ ระบบการจัดการแบบ Theory X สามารถสนองตอบความต้องการด้านกายภาพและความต้องการด้านความปลอดภัย และในบางครั้งอาจตอบสนองความต้องการทางสังคมของคนงานได้ อย่างไรก็ตามTheory X ไม่มีความสามารถในการตอบสนองความต้องการที่จะมีฐานะเด่นและได้รับการยกย่องในสังคม รวมทั้งความต้องการประจักษ์ตน ซึ่งเป็นความต้องการสองอันหลังนี้ต้องอาศัยกลยุทธการจูงใจคนงานแบบ Theory Y เท่านั้น จึงจะได้รับการสนองตอบ

     Chester Barnardความคิดของ Bernard ในหนังสือ The Function of the Executive  สรุปได้ดังนี้

1. องค์การเกิดขึ้นมาจากความจำเป็นของคนที่จะร่วมมือกันทำงาน

บางอย่างให้บรรลุเป้าหมาย ซึ่งงานดังกล่าวนั้น คนๆ เดียวทำเองไม่ได้ เพราะมีข้อจำกัดต่างๆ ทางกายภาพ ชีววิทยา

2. การนำเอาคนตั้งแต่สองคนขึ้นไปมาร่วมมือกันทำงานไม่ใช่ของง่ายจำเป็นต้องมีการจัด ระบบการร่วมมือกัน ขึ้นมา

3. องค์การจำดำรงอยู่ได้ต่อเมื่อคนที่มารวมกันทำงานได้สำเร็จ คือบรรลุเป้าหมายขององค์การ (เรียกว่าทำงานแบบมี ประสิทธิผล) และสามารถสนองความต้องการของปัจเจกบุคคลด้วย โดยจัดระบบการกระจายผลประโยชน์ตอบแทนต่อสมาชิกที่เหมาะสม (เรียกว่าทำงานแบบมี ประสิทธิภาพ) สมาชิกทุกคนจะมีความกระตือรือร้นตั้งใจทำงานมีความสามารถในการติดต่อซึ่งกันและกันเป็นอย่างดี และสมาชิกทุกคนต่างยึดมั่นเป้าหมายหรืออุดมการณ์ร่วมกันขององค์การ

4. ความอยู่รอดขององค์การขึ้นอยู่กับความสามารถของฝ่ายบริหารในฐานะผู้นำองค์การที่จะสร้างระบบความร่วมมือที่ดี เช่น จัดเรื่องการติดต่อ การรักษากำลังใจในการทำงานของปัจเจกบุคคลและการเชิดชูธำรงไว้ซึ่งเป้าหมายขององค์การ

5. ฝ่ายบริหารมีหน้าที่ตัดสินใจด้วยความรับผิดชอบภายในกรอบของศีลธรรมอันดี

         Herbert A. Simon ต้องการเสนอความคิดเพื่อเป็นประโยชน์ในการพัฒนาทฤษฎีรัฐประศาสนศาสตร์โดยโจมตีว่าทฤษฎีหลักการบริหารนั้นมีข้อบกพร่องหลายประการทำให้เกิดความจำเป็นในการวางรากฐานให้กับการพัฒนาทฤษฎีรัฐประศาสนศาสตร์ใหม่โดยเริ่มต้นจากแนวความคิด การตัดสินใจ (ในขณะที่ Bernard ไม่ได้สนใจเรื่องทฤษฎีรัฐประศาสนศาสตร์โดยตรงเพียง แต่ต้องการเล่าถึงประสบการณ์การทำงานด้านการบริหารของตนเท่านั้น) Simon ได้ยืมความคิดเห็นของ Barnard มาหลายประการกล่าวคือ

1. ความคิดที่ว่าองค์การประกอบด้วยคนที่มีชีวิตไม่ใช่หุ่นยนต์ Barnard ได้พูดถึงปัจจัยต่างๆ ที่ทำให้คนงานร่วมมือกันทำงาน ส่วน Simon ก็ย้ำถึง “สิ่งจูงใจคนให้อยู่ในองค์การ” นอกจากนี้นักวิชาการทั้งสองยังได้ให้ความสำคัญต่อการสร้างความจงรักภักดีของสมาชิกในองค์การด้วย

2. ความคิดที่ว่าในทางปฏิบัติมนุษย์ไม่ใช่คนเศรษฐกิจเท่านั้น Barnard อธิบายว่าปัจเจกบุคคลที่มาร่วมมือกันทำงานมีความต้องการทั้งทางเศรษฐกิจและจิตใจด้วยเช่น ปัจเจกบุคคลมีความต้องการได้รับความสำเร็จในการทำงาน ส่วน Simon ย้ำว่าการตัดสินใจของมนุษย์ไม่สามารถมีเหตุผลอย่างสมบูรณ์ได้เพราะมีข้อจำกัดมาก จึงทำให้นักบริหารตัดสินใจไปให้ดีที่สุดภายใต้สภาวะที่จำกัด เช่น ขาดข้อมูล ฯลฯ

3. ความคิดเกี่ยวกับความสัมพันธ์ระหว่างหัวหน้าและลูกน้อง Simon รับเอาความคิดของ Barnard เกี่ยวกับ “ขอบเขตการยอมรับอำนาจ” ของลูกน้องที่มีต่อลูกพี่ความคิดระบบของ

      Simon และ March  การประยุกต์ใช้ความคิดระบบอีกรูปแบบหนึ่งได้แก่ การพิจารณาว่ากระบวนการตัดสินใจในองค์การเป็นกระบวนการระบบ เช่น Herbert Simon และJames March มองว่าองค์การเป็นระบบที่เป็นที่รวมของระบบย่อยซึ่งทำหน้าที่ผลิตปัจจัยนำออก เพื่อป้อนออกไปสู่สภาพแวดล้อม ที่จริงแล้วโครงสร้างและหน้าที่ขององค์การมีพื้นฐานมาจากมนุษย์และเป็นที่รวมของมนุษย์ซึ่งตัดสินใจอย่างมีเหตุผลเพื่อตอบโต้กับสภาพแวดล้อมอยู่ตลอดเวลา ดังนั้น นักวิชาการจึงมีหน้าที่ศึกษากระบวนการตัดสินใจของคนในองค์การ โดยพิจารณาทำความเข้าใจกับระบบการติดต่อและข้อมูลข่าวสารในระบบองค์การ พยายามเข้าใจว่าคนในองค์การมีระบบการรับและส่งข้อมูลที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการอย่างไร ผลจากการมององค์การเป็นระบบการตัดสินใจดังกล่าว ทำให้เกิดสมมติฐานสำคัญหลายประการเช่น ยิ่งมีตำแหน่งสูงเท่าใดในลำดับชั้นยิ่งทำให้คนนั้นมีเหตุผลน้อยลงในการตัดสินใจเพราะจำนวนระบบย่อยในความรับผิดชอบจะเพิ่มจำนวนด้วย และจำนวนข้อมูลข่าวสารจะมีมหาศาลจนไม่สามารถพิจารณาได้อย่างละเอียดถี่ถ้วนทุกประการ อีกประการหนึ่งคนมักมีอคติยึดถือในเป้ าหมายของระบบย่อยที่ตนเป็นส่วนอยู่และมองข้ามความสำคัญของระบบอื่นๆ ไป นอกจากนี้ คนบางคนอาจมีอิทธิพลในองค์การมากเพราะตนผูกขาดข้อมูลบางอย่างที่สำคัญขององค์การ เป็นต้น

       ความคิดระบบของ Katz และ Kahn ผลงานสำคัญที่ใช้ความคิดระบบอธิบายองค์การในทัศนะของจิตวิทยาสังคมได้แก่หนังสือของ Daniel Katz and Robert Kahn The Social Psychology of Organizations ซึ่งพิจารณาองค์การในฐานะเป็นระบบเปิด ที่นำพลังงาน (Energy)เข้าและออกระหว่างองค์การกับสภาพแวดล้อม องค์การทุกองค์การเป็นที่รวมของพฤติกรรมและความสัมพันธ์ของคนหลายคน ซึ่งเป็นความสัมพันธ์ที่ต่อเนื่องและซ้ำซากติดต่อกันเป็นช่วงเวลาหนึ่ง ดังนั้น พฤติกรรมคนในองค์การจึงมีลักษณะที่มีเสถียรภาพสามารถศึกษาได้ โดยมองเป็นกระบวนการนำเอาพลังงานเข้าระบบกระบวนการเปลี่ยนพลังงานต่างๆ ภายในระบบ และผลของการแปลงพลังงานนำเข้าในรูปของผลผลิตหรือพลังงานนำออก ในรายละเอียด Katz และ Kahn ได้อธิบาย

องค์ประกอบของระบบว่ามีลักษณะ 9 ประการคือ

1. ระบบเปิดทำหน้าที่นำเอาพลังงานจากคน วัตถุ และสถาบันในสภาพแวดล้อมเข้ามาสู่องค์การเพื่อความอยู่รอดขององค์การ ไม่มีองค์การใดที่อยู่ได้โดยไม่ติดต่อกับสภาพแวดล้อม

2. ระบบเปิดทำหน้าที่แปลงพลังงานออกมาในรูปต่างๆ เช่น ผลผลิตสินค้าบริการต่างๆ และคน (เช่น ฝึกอบรมคน) หรือกล่าวอีกนัยหนึ่ง องค์การทำงานบางสิ่งบางอย่าง

3. ระบบเปิดทำหน้าที่ส่งผลผลิตของระบบไปสู่สภาพแวดล้อม ปัจจัยนำออกดังกล่าวอาจออกมาในรูบริการและผลผลิต เป็นต้น

4. ระบบเปิดมีลักษณะเป็นที่รวมของวงโคจรของเหตุการณ์และกิจกรรมต่างๆ ระบบจึงมิได้หมายถึงแค่คนและตึกที่ทำงานเท่านั้น องค์การมีหน้าที่แปลงพลังงานต่างๆ ในกระบวนการของวงโคจรดังกล่าว

5. องค์การต้องแสวงหาข้อมูลข่าวสารเพื่อความอยู่รอด ระบบเปิดมีความสามารถที่จะหาข้อมูลข่าวสารจากสภาพแวดล้อมอย่างดี

6. องค์การรับเอาผลย้อนกลับโดยผ่านทางปัจจัยนำเข้า ซึ่งส่งข้อมูลข่าสารรายละเอียดเกี่ยวกับผลสำเร็จของปัจจัยนำออกขององค์การความสามารถที่จะหาข้อมูลข่าวสารจากสภาพแวดล้อมอย่างดี

7. ระบบเปิดพยายามรักษาตนเองให้อยู่ในสภาวะที่สมดุลในขณะที่ติดต่อสัมพันธ์กับสภาพแวดล้อม องค์การมีการเจริญเติบโตและปรับตัวตลอดเวลา ภายในองค์การนั้นจำเป็นต้องเกิดความสมดุลระหว่างปริมาณงานของสมาชิกองค์การกับผลตอบแทนที่สมาชิกเหล่านั้นได้รับจากองค์การ ส่วนภายนอกองค์การนั้น ระบบองค์การมีความสามารถที่จะเรียนรู้เปลี่ยนแปลง และดำรงอยู่ในภาวการณ์เปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อม

8. ระบบเปิดมีแนวโน้มที่จะพัฒนาและเพิ่มความเชี่ยวชาญของระบบในรูปของการขยายงานและหน้าที่ต่างๆ

9. ระบบเปิดที่มีวิธีการดำรงอยู่และตกอยู่ในสถานการณ์แตกต่างกันอาจบรรลุเป้าหมายเดียวกัน

        Ferrel  Heady  เสนอให้วิชารัฐประศาสนศาสตร์เปรียบเทียบ เป็นวิชาที่มุ่งศึกษาเปรียบเทียบ ระบบราชการ ในระบบการเมืองของประเทศต่างๆ เหตุผลที่ถือเอาการศึกษาเรื่องระบบราชการเป็นหลักเป็นเพราะว่าในปัจจุบันประเทศทุกประเทศมีระบบราชการเป็นโครงสร้างสำคัญอันหนึ่งของรัฐนอกจากนี้การศึกษาสถาบันระบบราชการยังเปิดโอกาสให้เปรียบเทียบหน้าที่ต่างๆที่เหมือนกันและต่างกันของระบบราชการในประเทศต่างๆ ด้วย ระบบราชการหมายถึงองค์การในรูปแบบหนึ่งซึ่งประกอบด้วยลักษณะทางโครงสร้างบางประการที่สำคัญคือ ลำดับชั้น การแบ่งแยกงานตามหน้าที่ และความสามารถเฉพาะเรื่อง โครงสร้างดังกล่าวเหมือนกันและแตกต่างกันอย่างไร การศึกษาให้ความสำคัญต่อข้าราชการระดับกลางและสูง

      Fred Riggs  มีความเชื่อว่าวิชารัฐประศาสนศาสตร์เปรียบเทียบจำเป็นต้องศึกษาระบบราชการในประเทศกำลังพัฒนาโดยอาศัยทฤษฎีและแนวความคิดการพัฒนาเป็นหลักคือมองในลักษณะภาพรวม มองทั้งระบบสังคม เศรษฐกิจ และการเมือง และใช้หลักของการวิเคราะห์โครงสร้างและหน้าที่) สังคมหรือประเทศต่างๆ สามารถจัดหมวดหมู่ว่าประเทศใดสังคมใดพัฒนากว่ากันโดยดูแนวความคิดแยกให้แตกต่าง เป็นหลัก กล่าวคือ ประเทศที่พัฒนาแล้วจะมีโครงสร้างจำนวนน้อยทำหน้าที่หลายๆ หน้าที่พร้อมกัน แบบแรกเรียกว่าสังคมแบบ diffracted แบบหลังเรียกว่าสังคมแบบ fused อย่างไรก็ตามยังมีแบบที่สามที่เรียกว่า prismatic ซึ่งเป็นลักษณะขอสังคมที่กำลังพัฒนาบางสังคม

       Weberian Model  รูปแบบระบบราชการในอุดมคติเสนอโดย Max Weber ได้ถูกนำไปใช้เพื่อการศึกษาเปรียบเทียบระบบราชการในประเทศต่างๆ ด้วย นักวิชาการจะพยายามศึกษาดูว่าระบบราชการของประเทศที่กำลังศึกษาอยู่นั้นมีลักษณะใกล้เคียงระบบราชการในอุดมคติของ Weber แค่ไหน ทั้งนี้โดยถือหลักว่าประเทศใดมีลักษณะของระบบบริหารใกล้เคียงหรือเหมือนระบบราชการของ Weber แล้ว ประเทศนั้นจะมีระบบบริหารที่มีประสิทธิภาพสูงสุด

       Almond – Powell Mode  รูปแบบโครงสร้างและหน้าที่ของ Almond and Powell ในวิชาการเมืองเปรียบเทียบถูกนำมาประยุกต์ใช้ศึกษาระบบราชการในประเทศต่างๆ โครงสร้างหมายถึงบทบาทหน้าที่ 

 

 2.ให้นักศึกษาวิเคราะห์ เปรียบเทียบความแตกต่าง ทฤษฎีภาวะผู้นำ

 ทฤษฎีภาวะผู้นำ (Leadership Theories)

          สมัยโบราณมนุษย์มีความเชื่อว่า การเป็นผู้นาเป็นเรื่องของความสามารถที่เกิดขึ้นเฉพาะตระกูล หรือเฉพาะบุคคลและสืบเชื้อสายกันได้ บุคลิกและลักษณะของการเป็นผู้นำ เป็นสิ่งที่มีมาแต่กำเนิดและเป็นคุณสมบัติเฉพาะตัว สามารถถ่ายทอดทางพันธุกรรมได้ ผู้ที่เกิดในตระกูลของผู้นาย่อมจะต้องมีลักษณะผู้นาด้วยแนวคิดเกี่ยวกับผู้นาเริ่มเปลี่ยนแปลงไปตามยุคสมัย มีการศึกษาและรวบรวมทฤษฎีเกี่ยวกับภาวะผู้นำ โดยแบ่งตามระยะการพัฒนา ดังนี้

1. ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait Theories)

2. ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Behavioral Theories)

3. ทฤษฎีตามสถานการณ์ (Situational or Contingency Leadership Theories)

4. ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theories)

         ระยะแรกของการศึกษาภาวะผู้นำเริ่มในปี ค.ศ. 1930- 1940 แนวคิดมาจากทฤษฎีมหาบุรุษ (Greatman Theory of Lleadership) ของกรีกและโรมันโบราณ มีความเชื่อว่า ภาวะผู้นาเกิดขึ้นเองตามธรรมชาติหรือโดยกำเนิด (Born leader) ไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้แต่สามารถพัฒนาขึ้นได้ ลักษณะผู้นำที่ดีและมีประสิทธิภาพสูงจะประกอบด้วย ความเฉลียวฉลาด มีบุคลิกภาพซึ่งแสดงถึงการเป็นผู้นำและต้องเป็นผู้ที่มีความสามารถด้วย ตัวอย่างการศึกษาเกี่ยวกับ Trait Theories ของ Gardner ได้แก่

  • Ø The tasks of Leadership  กล่าวถึงงานที่ผู้นาจำเป็นต้องมี 9 อย่าง ได้แก่ มีการกำหนดเป้าหมายของกลุ่ม มีบรรทัดฐานและค่านิยมของกลุ่ม รู้จักสร้างและใช้แรงจูงใจ มีการบริหารจัดการ มีความสามารถในการปฏิบัติการ สามารถอธิบายได้ เป็นตัวแทนของกลุ่ม แสดงถึงสัญลักษณ์ของกลุ่ม และมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
  • Ø Leader – constituent interaction เชื่อว่าผู้นาต้องมีพลังวิเศษเหนือบุคคลอื่นหรือมีอิทธิพลเหนือบุคคลอื่นๆเพื่อที่สนองตอบความต้องการขั้นพื้นฐาน ความคาดหวังของบุคคล และผู้นำ

 

1.ทฤษฎีคุณลักษณะภาวะผู้นำ (Trait Theories)

           ต้องมีความเป็นตัวของตัวเอง สามารถพัฒนาตนเองและพัฒนาให้ผู้ตามมีความแข็งแกร่ง และสามารถยืนอยู่ด้วนตนเองอย่างอิสระทฤษฎีนี้พบว่า ไม่มีคุณลักษณะที่แน่นอนหรือชี้ชัดของผู้นำ เพราะผู้นาอาจไม่แสดงลักษณะเหล่านี้ออกมาเป็นการพัฒนาในช่วงปี ค.ศ.1940 – 1960 แนวคิดหลักของทฤษฎี คือ ให้มองในสิ่งที่ผู้นาปฏิบัติและชี้ให้เห็นว่าทั้งผู้นำและผู้ตามต่างมีอิทธิพลซึ่งกันและกัน นักทฤษฎี ได้แก่ Kurt Lewin, Rensis Likert, Blake and Mouton และ Douglas McGregor

1. Kurt Lewin’ s StudiesLewin  แบ่งลักษณะผู้นาเป็น 3 แบบ คือ

    ผู้นำแบบอัตถนิยมหรืออัตตา (Autocratic Leaders) จะตัดสินใจด้วยตนเอง ไม่มีเป้าหมายหรือวัตถุประสงค์แน่นอนขึ้นอยู่กับตัวผู้นาเอง คิดถึงผลงานไม่คิดถึงคน บางครั้งทำให้เกิดศัตรูได้ ผู้นำลักษณะนี้จะใช้ได้ดีในช่วงภาวะวิกฤตเท่านั้น ผลของการมีผู้นำลักษณะนี้จะทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไม่มีความเชื่อมั่นในตัวเอง และไม่เกิดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์

   ผู้นำแบบประชาธิปไตย (Democratic Leaders) ใช้การตัดสินใจของกลุ่มหรือให้ผู้ตามมีส่วนร่วมในการตัดสินใจ รับฟังความคิดเห็นส่วนรวม ทางานเป็นทีม มีการสื่อสารแบบ 2 ทาง ทำให้เพิ่มผลผลิตและความพึงพอใจในการทางาน บางครั้งการอิงกลุ่มทาให้ใช้เวลานานในการตัดสินใจ ระยะเวลาที่เร่งด่วนผู้นาลักษณะนี้ไม่เกิดผลดี

   ผู้นำแบบตามสบายหรือเสรีนิยม (Laissez- Faire Leaders) จะให้อิสระกับผู้ใต้บังคับบัญชาเต็มที่ในการตัดสินใจแก้ปัญหา จะไม่มีการกำหนดเป้าหมายที่แน่นอน ไม่มีหลักเกณฑ์ ไม่มีระเบียบ จะทาให้เกิดความคับข้องใจหรือความไม่พอใจของผู้ร่วมงานได้และได้ผลผลิตต่างๆ การทางานของผู้นาลักษณะนี้เป็นการกระจายงานไปที่กลุ่ม ถ้ากลุ่มมีความรับผิดชอบและมีแรงจูงใจในการทางานสูง สามารถควบคุมกลุ่มได้ดี มีผลงานและความคิดริเริ่มสร้างสรรค์ลักษณะผู้นาแต่ละแบบจะสร้างบรรยากาศในการทางานที่แตกต่างกัน ดังนั้นการเลือกใช้ลักษณะผู้นำแบบใดย่อมขึ้นอยู่กับความเหมาะสมของสถานการณ์ด้วย

 2. ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นำ (Behavioral Theories)

     Rensis Likert  และสถาบันวิจัยสังคม มหาวิทยาลัยมิชิแกนทำการวิจัยด้านภาวะผู้นำโดยใช้เครื่องมือที่ Likert และกลุ่มคิดขึ้น ประกอบด้วย ความคิดรวบยอดเรื่อง ภาวะผู้นำ แรงจูงใจ การติดต่อสื่อสาร   การปฎิสัมพันธ์และการใช้อิทธิพล การตัดสินใจ การตั้งเป้าหมาย การควบคุมคุณภาพและสมรรถนะของเป้าหมาย โดยแบ่งลักษณะผู้นำเป็น 4 แบบ คือ

2.1.1 แบบใช้อำนาจ (Explortive – Authoritative) ผู้บริหารใช้อำนาจเผด็จการสูง ไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชาเล็กน้อย บังคับบัญชาแบบขู่เข็ญมากกว่าการชมเชย การติดต่อสื่อสารเป็นแบบทางเดียวจากบนลงล่าง การตัดสินใจอยู่ในระดับเบื้องบนมาก

2.1.2 แบบใช้อำนาจเชิงเมตตา (Benevolent – Authoritative) ปกครองแบบพ่อปกครองลูก ให้ความไว้วางใจผู้ใต้บังคับบัญชา จูงใจโดยการให้รางวัล แต่บางครั้งขู่ลงโทษ ยอมให้การติดต่อสื่อสารจากเบื้องล่างสู่เบื้องบนได้บ้าง รับฟังความคิดเห็นจากผู้ใต้บังคับบัญชาบ้าง และบางครั้งยอมให้การตัดสินใจแต่อยู่ภายใต้การควบคุมอย่างใกล้ชิดของผู้บังคับบัญชา

2.1.3 แบบปรึกษาหารือ (Consultative – Democratic) ผู้บริหารจะให้ความไว้วางใจ และการตัดสินใจแต่ไม่ทั้งหมด จะใช้ความคิดและความเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ ให้รางวัลเพื่อสร้างแรงจูงใจ จะลงโทษนานๆครั้งและใช้การบริหารแบบมีส่วนร่วม มีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทางจากระดับล่างขึ้นบนและจากระดับบนลงล่าง การวางนโยบายและการตัดสินใจมาจากระดับบน ขณะเดียวกันก็ยอมให้การตัดสินใจบางอย่างอยู่ในระดับล่าง ผู้บริหารเป็นที่ปรึกษาในทุกด้าน

2.1.4 แบบมีส่วนร่วมอย่างแท้จริง (Participative – Democratic) ผู้บริหารให้ความไว้วางใจ และเชื่อถือผู้ใต้บังคับบัญชา ยอมรับความคิดเห็นของผู้ใต้บังคับบัญชาเสมอ มีการให้รางวัลตอบแทนเป็นความมั่นคงทางเศรษฐกิจแก่กลุ่ม มีการบริหารแบบมีส่วนร่วม ตั้งจุดประสงค์ร่วมกัน มีการประเมินความก้าวหน้า มีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทางทั้งจากระดับบนและระดับล่าง ในระดับเดียวกันหรือในกลุ่มผู้ร่วมงานสามารถตัดสินใจเกี่ยวกับการบริหารได้ทั้งในกลุ่มผู้บริหารและกลุ่มผู้ร่วมงาน

     Blake and Mouton’s managerial Gridกล่าวว่า ภาวะผู้นำที่ดีมีปัจจัย 2 อย่างคือ คน (People) และผลผลิต (Product) โดยการกำหนดคุณภาพและลักษณะสัมพันธภาพของคนเป็น 1 – 9 และกำหนดผลผลิตเป็น 1 – 9เช่นกัน และสรุปว่าถ้าคนมีคุณภาพสูงจะส่งผลให้ผลผลิตมีปริมาณและคุณภาพสูงตามไปด้วย เรียกรูปแบบนี้ว่า Nine-Nine Style (9, 9 style) ซึ่งรูปแบบของการบริหารแบบตาข่ายนี้จะแบ่งลักษณะเด่นๆของผู้นาไว้ 5 แบบ คือ แบบมุ่งงานเป็นหลัก แบบมุ่งคนเป็นหลัก แบบมุ่งงาน มุ่งคน แบบทางสายกลาง และแบบทางานเป็นทีม

 ตามแนวคิดของ Blake and Mouton รูปแบบของผู้นามี 5 รูปแบบ ได้แก่

           1.แบบมุ่งงาน (Task–Oriented/Authority Compliance) ผู้นำจะมุ่งเอาแต่งานเป็นหลัก (Production Oriented) สนใจคนน้อย มีพฤติกรรมแบบเผด็จการ จะเป็นผู้วางแผนกำหนดแนวทางการปฏิบัติ และออกคำสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตาม เน้นผลผลิต ไม่สนใจสัมพันธภาพของผู้ร่วมงาน ห่างเหินผู้ร่วมงาน

          2. แบบมุ่งคนสูง (Country Club Management) แบบ 1,9 ผู้นำจะเน้นการใช้มนุษย์สัมพันธ์และเน้น    ความพึงพอใจของผู้ตามในการทางาน ไม่คำนึงถึงผลผลิตขององค์การ ส่งเสริมให้ทุกคนมีความรู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวใหญ่ที่มีความสุข นาไปสู่สภาพการณ์สิ่งแวดล้อมและงานที่น่าอยู่ จะมุ่งผลงานโดยไม่สร้างความกดดันแก่ผู้ใต้บังคับบัญชา โดยผู้บริหารมีความเชื่อว่า บุคลากรมีความสุขในการทางาน การนิเทศในการทำงานควรมีเพียงเล็กน้อยไม่จำเป็นต้องมีการควบคุมในการทางาน ลักษณะคล้ายการทางานในครอบครัวที่มุ่งเน้นความพึงพอใจ ความสนุกสนานในการทางานของผู้ร่วมงาน เพื่อหลีกเลี่ยงการต่อต้านต่างๆ

           3. แบบมุ่งงานต่างๆมุ่งคนต่างๆ (Impoverished) แบบ 1,1 ผู้บริหารจะสนใจคนและสนใจงานน้อยมาก ใช้ความพยายามเพียงเล็กน้อยเพื่อให้งานดาเนินไปตามที่มุ่งหมาย และคงไว้ซึ่งสมาชิกภาพขององค์การ ผู้บริหารมีอำนาจในตนเองต่างๆมีการประสานงานกับผู้ใต้บังคับบัญชาน้อยเพราะขาดภาวะผู้นำและมักจะมอบหมายให้ผู้ใต้บังคับบัญชาทาเป็นส่วนใหญ่

          4.แบบทางสายกลาง   ( Middle of The Road Management) แบบ 5,5 ผู้บริหารหวังผลงานเท่ากับขวัญและกาลังใจของผู้ปฏิบัติงาน ใช้ระบบราชการที่มีกฎระเบียบแบบแผน ผลงานได้จากการปฏิบัติตามระเบียบ โดยเน้นขวัญ ความพึงพอใจ หลีกเลี่ยงการใช้กาลังและอำนาจ ยอมรับผลที่เกิดขึ้นตามความคาดหวังของผู้บริหาร มีการจัดตั้งคณะกรรมการในการทางานหลีกเลี่ยงการทางานที่เสี่ยงเกินไป มีการประนีประนอมในการจัดการกับความขัดแย้ง ผู้ร่วมงานคาดหวังว่าผลประโยชน์มีความเหมาะสมกับการปฏิบัติงานที่ได้กระทำลงไป

         5. แบบทางานเป็นทีม (Team Management )  แบบ 9,9 ผู้บริหารให้ความสนใจทั้งเรื่องงานและขวัญกาลังใจผู้ใต้บังคับบัญชา คือ ความต้องการขององค์การและความต้องการของคนทางานจะไม่ขัดแย้งกัน เน้นการทางานอย่างมีประสิทธิภาพ บรรยากาศในการทางานสนุก ผลสำเร็จของงานเกิดจากความรู้สึกยึดมั่นของผู้ปฏิบัติในการพึ่งพาอาศัยซึ่งกันและกันระหว่างสมาชิก สัมพันธภาพระหว่างผู้บริหารกับผู้ตาม เกิดจากความไว้วางใจ เคารพนับถือซึ่งกันและกัน ผู้บริหารแบบนี้เชื่อว่า ตนเป็นเพียงผู้เสนอแนะหรือให้คาปรึกษาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาเท่านั้น

 McGregor’s : Theory X and Theory Y เป็นนักจิตสังคมชาวอเมริกา ซึ่งทฤษฎีนี้เกี่ยวข้องกับทฤษฎีแรงจูงใจและทฤษฎีความต้องการขั้นพื้นฐาน ซึ่ง McGregor มีความเห็นว่า การทางานกับคนจะต้องคำนึงถึง ธรรมชาติของมนุษย์และพฤติกรรมของมนุษย์ คือ มนุษย์มีความต้องการพื้นฐาน และต้องการแรงจูงใจ ผู้บริหารที่มีประสิทธิภาพจะต้องให้สิ่งที่ผู้ตามหรือผู้ใต้บังคับบัญชาต้องการจึงจะทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาเกิดความศรัทธา และกระตือรือร้นช่วยกันปฏิบัติงานให้บรรลุจุดมุ่งหมาย

Theory X พื้นฐานของคน คือ ไม่ชอบทางาน พื้นฐานคนขี้เกียจ อยากได้เงิน อยากสบาย เพราะฉะนั้นบุคคลกลุ่มนี้จาเป็นต้องคอยควบคุมตลอดเวลา และต้องมีการลงโทษมีกฎระเบียบอย่างเคร่งครัด

Theory Y เป็นกลุ่มที่มองในแง่ดี มีความตระหนักในหน้าที่ความรับผิดชอบ เต็มใจทางาน มีการเรียนรู้ มีการพัฒนาตนเอง พัฒนางาน มีความคิดสร้างสรรค์ และมีศักยภาพในตนเอง

 3.ทฤษฎีตามสถานการณ์ (Situational or Contingency Leadership)

        เป็นทฤษฎีที่นาปัจจัยสิ่งแวดล้อมของผู้นามาพิจารณาว่ามีความสำคัญต่อความสำเร็จของผู้บริหาร ขึ้นอยู่กับสิ่งแวดล้อมหรือสถานการณ์ที่อานวยให้ ได้แก่

    แนวคิดทฤษฎี 3 – D Management Style เรดดิน เพิ่มมิติประสิทธิผลเข้ากับมิติพฤติกรรมด้านงาน และมิติพฤติกรรมด้านมนุษย์สัมพันธ์ เรดดินกล่าวว่าแบบภาวะผู้นำต่างๆอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ซึ่งประสิทธิผลจะหมายถึง การที่ผู้บริหารประสบความสำเร็จในผลงานตามบทบาทหน้าที่และความรับผิดชอบที่มีอยู่ แบบภาวะผู้นำจะมีประสิทธิผลมากหรือน้อยไม่ได้ขึ้นอยู่กับพฤติกรรมการบริหารที่มุ่งงานหรือมนุษย์สัมพันธ์ ซึ่งแบบภาวะผู้นำกับสถานการณ์ที่เข้ากันได้อย่างเหมาะสม เรียกว่า มีประสิทธิผล แต่ถ้าไม่เหมาะสมกับสถานการณ์

   Theory Z Organization William Ouchi เชื่อว่า มนุษย์ทุกคนมีความคิดสร้างสรรค์และความดีอยู่ในตัว ควรเปิดโอกาสให้ผู้ปฏิบัติงานได้มีส่วนร่วมในการพัฒนางาน และมีการกระจายอำนาจไปสู่ส่วนล่าง (Decentralization) และพัฒนาถึงคุณภาพชีวิต ผู้นาเป็นเพียงผู้ที่คอยช่วยประสานงาน ร่วมคิดพัฒนาและใช้ทักษะในการอยู่ร่วมกัน

   Life – Cycle Theories ได้เสนอทฤษฎีวงจรชีวิต โดยได้รับอิทธิพลจากทฤษฎีเรดดินและยังยึดหลักการเดียวกัน คือ แบบภาวะผู้นำอาจมีประสิทธิผลหรือไม่ก็ได้ ขึ้นอยู่กับสถานการณ์ องค์ประกอบของภาวะผู้นำตามสถานการณ์ตามทฤษฎีของ เฮอร์เชย์และบลันชาร์ด ประกอบด้วย

  • Ø ปริมาณการออกคำสั่ง คาแนะนำต่างๆหรือพฤติกรรมด้านงาน
  • Ø ปริมาณการสนับสนุนทางอารมณ์ สังคม หรือพฤติกรรมด้านมนุษย์สัมพันธ์
  • Ø ความพร้อมของผู้ตามหรือกลุ่มผู้ตาม

เฮอร์เซย์และบลันชาร์ด แบ่งภาวะผู้นำออกเป็น 4 แบบ คือ

1. ผู้นำแบบบอกทุกอย่าง (Telling) ผู้นำประเภทนี้จะให้คาแนะนาอย่างใกล้ชิดและดูแลลูกน้องอย่างใกล้ชิด เหมาะสมกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับที่ 1 คือ (M1) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำ

2. ผู้นำแบบขายความคิด (Selling) ผู้นำประเภทนี้จะคอยชี้แนะบ้างว่าผู้ตามขาดความสามารถในการทางาน แต่ถ้าผู้ตามได้รับการสนับสนุนให้ทาพฤติกรรมนั้นด้วยการให้รางวัลก็จะทาให้เกิดความเต็มใจที่จะรับผิดชอบงานและกระตือรือร้นที่จะทางานมากขึ้น ผู้บริหารจะใช้วิธีการติดต่อสื่อสารแบบ 2 ทาง และต้องคอยสั่งงานโดยตรง อธิบายให้ผู้ตามเข้าใจ จะทำให้ผู้ตามเข้าใจและตัดสินใจในการทางานได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมในการทางานอยู่ในระดับที่ 2 คือ (M2) บุคคลมีความพร้อมอยู่ในระดับต่ำ ถึงปานกลาง

3. ผู้นำแบบเน้นการทางานแบบมีส่วนร่วม (Participation) ผู้นำประเภทนี้จะคอยอานวยความสะดวกต่างๆในการตัดสินใจ มีการซักถาม มีการติดต่อสื่อสาร 2 ทางหรือรับฟังเรื่องราว ปัญหาต่างๆจากผู้ตาม คอยให้ความช่วยเหลือในด้านต่างๆทั้งทางตรงและทางอ้อม ทำให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้เต็มความรู้ความสามารถและมีประสิทธิภาพ เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 3 (M3) คือความพร้อมของผู้ตามอยู่ในระดับปานกลางถึงระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีความสามารถแต่ไม่เต็มใจที่จะรับผิดชอบงาน

4. ผู้นำแบบมอบหมายงานให้ทำ (Delegation) ผู้บริหารเพียงให้คาแนะนำและช่วยเหลือเล็กๆน้อยๆ ผู้ตามคิดและตัดสินใจเองทุกอย่าง เพราะถือว่าผู้ตามที่มีความพร้อมในการทางานระดับสูงสามารถทางานให้มีประสิทธิภาพได้ดี เหมาะกับผู้ตามที่มีความพร้อมอยู่ในระดับ 4 (M4) คือ ความพร้อมอยู่ในระดับสูง ซึ่งเป็นบุคคลที่มีทั้งความสามารถและเต็มใจหรือมั่นใจในการรับผิดชอบการทางาน

   Fiedler’s Contingency Model of Leadership Effectiveness  กล่าวว่า ภาวะผู้นำที่มีประสิทธิภาพต้องประกอบด้วยปัจจัย 3 ส่วน คือ

  • Ø ความสัมพันธ์ระหว่างผู้นำและผู้ตาม บุคลิกภาพของผู้นำ มีส่วนสำคัญ ที่จะทำให้กลุ่มยอมรับ
  • Ø โครงสร้างของงาน งานที่ให้ความสำคัญ เกี่ยวกับโครงสร้างของงานอำนาจของผู้นาจะลดลง แต่ถ้างานใดต้องใช้ความคิด การวางแผน ผู้นาจะมีอำนาจมากขึ้น
  • Ø อำนาจของผู้นำ ผู้นำที่ดีที่สุด คือ ผู้ที่เห็นงานสำคัญที่สุด แต่ถ้าผู้นำที่จะทำเช่นนี้ได้ผู้นำต้องมีอำนาจและอิทธิพลมาก แต่ถ้าผู้นำมีอิทธิพลหรืออำนาจไม่มากพอจะกลายเป็นผู้นำที่เห็นความสำคัญของสัมพันธภาพระหว่างผู้นำและผู้ตามมากกว่าเห็นความสำคัญของงานทฤษฎีของ Fiedler ภาวะผู้นาที่มีประสิทธิภาพหรือไม่มีประสิทธิภาพขึ้นอยู่กับสถานการณ์ ถ้าสัมพันธภาพของผู้นาและผู้ตามดี และมีโครงสร้างของงานชัดเจน ผู้นาจะสามารถควบคุมสถานการณ์ขององค์กรได้

 4.ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theories)

            จากสภาพแวดล้อมที่มีการเปลี่ยนแปลงตลอดเวลา มีการแข่งขันเพื่อชิงความเป็นเลิศ ดังนั้นวิธีที่จะทาให้ผู้บริหารประสบความสำเร็จสูงสุด คือ ผู้บริหารต้องเปลี่ยนแปลงตนเอง เบิร์น เสนอความเห็นว่า การแสดงความเป็นผู้นำยังเป็นปัญหาอยู่จนทุกวันนี้ เพราะบุคคลไม่มีความรู้เพียงพอในเรื่องกระบวนการของความเป็นผู้นำ เบิร์น อธิบายความเข้าใจในธรรมชาติของความเป็นผู้นำว่าตั้งอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างความเป็นผู้นำกับอำนาจที่มีส่วนสัมพันธ์กับผู้นำและผู้ตาม อำนาจจะเกิดขึ้นเมื่อผู้นำจัดการบริหารทรัพยากร โดยเข้าไปมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของผู้ตามเพื่อบรรลุเป้าหมายที่ตนหวังไว้ ความเป็นผู้นาจะเกิดขึ้นเมื่อการบริหารจัดการทาให้เกิดแรงจูงใจ และนามาซึ่งความพึงพอใจต่อผู้ตาม ความเป็นผู้นาถือว่าเป็นรูปแบบพิเศษของการใช้อำนาจเบิร์น ได้เสนอทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปเดิม เบิร์น เชื่อว่า ผู้บริหารควรมีลักษณะความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) โดยอธิบายว่า เป็นวิธีการที่ผู้บริหารจูงใจผู้ตามให้ปฏิบัติตามที่คาดหวังไว้ ด้วยการระบุข้อกำหนดงานอย่างชัดเจน และให้รางวัล เพื่อการแลกเปลี่ยนกับความพยายามที่จะบรรลุเป้าหมายของผู้ตาม การแลกเปลี่ยนนี้จะช่วยให้สมาชิกพึงพอใจในการทางานร่วมกันเพื่อบรรลุเป้าหมายของงาน ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายจะมีประสิทธิภาพสูงภายใต้สภาพแวดล้อมที่ค่อนข้างคงที่ ผู้บริหารจะใช้ความเป็นผู้นำแบบนี้ดาเนินงานให้บรรลุเป้าหมายอย่างมีประสิทธิภาพเพียงชั่วระยะเวลาหนึ่งที่ค่อนข้างสั้น แต่เมื่อสภาพแวดล้อมเปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

            ปัจจุบันแต่ละองค์การมีการแข่งขันมากขึ้น เบิร์น จึงได้เสนอวิธีการของความเป็นผู้นำแบบใหม่ที่สามารถจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติงานได้มากกว่าที่คาดหวังไว้เรียกว่า ความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป การที่ผู้นำและผู้ตามช่วยเหลือซึ่งกันและกันเพื่อยกระดับขวัญและแรงจูงใจของแต่ละฝ่ายให้สูงขึ้น แนวคิดใหม่ของ เบิร์น เชื่อว่า ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมายกับความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป เป็นรูปแบบที่แยกจากกันโดยเด็ดขาด และการแสดงความเป็นผู้นำที่มีประสิทธิภาพสาหรับสถานการณ์ปัจจุบัน คือ การแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำในเชิงปฏิรูป

 ทฤษฎีความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership Theories)เบิร์น สรุปลักษณะผู้นาเป็น 3 แบบ ได้แก่

1. ผู้นำการแลกเปลี่ยน (Transactional Leadership)

      ผู้นำที่ติดต่อกับผู้ตามโดยการแลกเปลี่ยนซึ่งกันและกัน และสิ่งแลกเปลี่ยนนั้นต่อมากลายเป็นประโยชน์ร่วมกัน ลักษณะนี้พบได้ในองค์กรทั่วไป เช่น ทางานดีก็ได้เลื่อนขั้น ทางานก็จะได้ค่าจ้างแรงงาน และในการเลือกตั้งผู้แทนราษฎรมีข้อแลกเปลี่ยนกับชุมชน เช่น ถ้าตนได้รับการเลือกตั้งจะสร้างถนนให้ เป็นต้น

2. ผู้นำการเปลี่ยนแปลง (Transformational Leadership)

      ผู้นำที่ตระหนักถึงความต้องการของผู้ตาม พยายามให้ผู้ตามได้รับการตอบสนองสูงกว่าความต้องการของผู้ตาม เน้นการพัฒนาผู้ตาม กระตุ้นและยกย่องซึ่งกันและกันจนเปลี่ยนผู้ตามเป็นผู้นา และมีการเปลี่ยนต่อๆกันไป เรียกว่า Domino effect ต่อไปผู้นาการเปลี่ยนแปลงก็จะเปลี่ยนเป็นผู้นาจริยธรรม ตัวอย่างผู้นาลักษณะนี้ ได้แก่ ผู้นาชุมชน

3. ผู้นำจริยธรรม (Moral Leadership)

       ผู้นำที่สามารถทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่สอดคล้องกับความต้องการของผู้ตามซึ่งผู้นำจะมีความสัมพันธ์กับผู้ตามในด้านความต้องการ (Needs) ความปรารถนา (Aspirations) ค่านิยม (Values) และควรยึดจริยธรรมสูงสุด คือ ความเป็นธรรมและความยุติธรรมในสังคม ผู้นาลักษณะนี้มุ่งไปสู่การเปลี่ยนแปลงที่ตอบสนองความต้องการ และความจาเป็นอย่างแท้จริงของผู้ตาม พฤติกรรมของผู้นำในการนากลุ่มให้ปฏิบัติงานอย่างใดอย่างหนึ่งให้ได้ผลดียิ่งขึ้นหรือให้ได้ผลเกินความคาดหวัง ผู้นำจะต้องแสดงความเป็นผู้นำทั้ง 2 ลักษณะร่วมกัน คือ ความเป็นผู้นาเชิงเป้าหมาย และความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป โดยทิศทางการแสดงพฤติกรรมความเป็นผู้นำจะออกมาในสัดส่วนของความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูปหรือเชิงเป้าหมายมากน้อยเพียงใดนั้นขึ้นอยู่กับ

1. สิ่งแวดล้อมภายนอกองค์กร ได้แก่ เศรษฐกิจ การเปลี่ยนแปลงในสังคม วัฒนธรรม และประเพณีของแต่ละท้องถิ่น

2. สิ่งแวดล้อมภายในองค์กร ได้แก่ งาน เพื่อนร่วมงาน ผู้บังคับบัญชา ผู้ใต้บังคับบัญชา และวัฒนธรรมองค์กร

3. คุณลักษณะส่วนตัวของผู้นำเอง ได้แก่ บุคลิกภาพ ความสามารถเฉพาะบุคคล และความสนใจของแต่ละบุคคลความเป็นผู้นำเชิงปฏิรูป (Transformational Leadership) ตามแนวคิดของแบสส์ หมายถึง การที่ผู้นำให้ความช่วยเกื้อกูลแก่ผู้ตามเพื่อให้เกิดขวัญและแรงใจในระดับที่สูงขึ้น ผู้นาสามารถทำให้ผู้ตามเกิดแรงดลใจในการทำงาน และพยายามที่จะทางานให้ได้มากกว่าที่คาดหวังไว้ ซึ่งความเป็นผู้นาเชิงปฏิรูป ประกอบด้วย

  • Ø บุคลิกภาพที่น่านับถือ (Charisma)
  • Ø การยอมรับความแตกต่างของบุคคล (Individualized consideration)
  • Ø การกระตุ้นให้ใช้สติปัญญา (Intellectual stimulation)

ความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย (Transactional Leadership) หมายถึง การที่ผู้นำชี้แนะหรือจูงใจให้ผู้ตามปฏิบัติตามเป้าหมายที่กำหนด โดยระบุความชัดเจนด้านบทบาท โครงสร้างงานและสิ่งที่ต้องการจากงานซึ่งจะแลกเปลี่ยนกันด้วยสิ่งตอบแทนที่ผู้ตามต้องการ เพื่อเป็นแรงผลักดันให้งานบรรลุจุดมุ่งหมายตามที่คาดหวังไว้ แบสได้เสนอแนวทาง 2 ประการ ในการแสดงความเป็นผู้นำเชิงเป้าหมาย

1. การให้รางวัลตามสถานการณ์ (contingent reward)

2. การจัดการโดยยึดกฎระเบียบ (management by exception)

          การแยกผู้นำเชิงปฏิรูป และผู้นำเชิงเป้าหมาย แยกที่ความสามารถในการกระตุ้นให้ผู้ตามเกิดสติปัญญา รู้จักคิดแก้ปัญหาเก่าในแนวทางใหม่ มีความคิดสร้างสรรค์ มีโลกทัศน์ที่กว้างไกลในการทางาน เพราะผู้นำเชิงปฏิรูปจะไม่ยินดีกับสถานการณ์ที่เป็นอยู่ในปัจจุบันและพยายามที่จะหาวิถีทางใหม่ในการทางาน เพื่อให้งานประสบความสำเร็จมากที่สุดเท่าที่โอกาสจะอำนวยให้เขาทำได้ ในขณะที่ผู้นำเชิงเป้าหมายยังคงให้ความสำคัญอยู่กับการคงสภาพของระบบการทางานในปัจจุบันต่อไป เพื่อให้งานสำเร็จไปแบบวันต่อวัน มั่นคง และไม่เสี่ยง

    

 

นางสาวกนกรัตน์ ไขศรี รหัส 5411101003 การศึกษาปฐมวัย 01

Advertisements
By kanokratkhaisi003

ใส่ความเห็น

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  เปลี่ยนแปลง )

Connecting to %s